조직을 둘러보면 부정적인 행동이 나머지 그룹에 다양한 정도로 영향을 미치는 사람을 한 명 이상 찾을 수 있습니다. 워싱턴 대학의 두 연구원은 이러한 "나쁜 사과"가 팀에 바이러스와 같아서 전체 사과 카트를 화나게 하거나 망칠 수 있다고 말합니다.
부정적인 동료는 업무 성과를 해친다
최근호에 실린 연구원들의 논문 조직행동 연구, 한 부정적인 구성원의 행동이 팀과 그룹에 강력하고 종종 해로운 영향을 미칠 수 있는 방법, 시기 및 이유를 조사합니다.
UW 비즈니스 스쿨의 박사 과정 학생이자 이 연구의 주 저자인 William Felps는 영감을 받아 어떻게 직장 갈등과 시민권은 아내가 "나쁜 사과"를 겪은 후 동료에 의해 영향을 받을 수 있습니다 현상.
Felps의 아내는 직장에서 불행했고 환경을 춥고 비우호적이라고 특징지었습니다. 그러자 그녀는 재미있는 일이 일어났다고 말했다. 사무실에서 특히 냉소적이고 항상 다른 사람들을 놀리던 그녀의 동료 중 한 명이 병에 걸려 며칠 동안 자리를 비울 수 있었습니다.
"그리고 그가 갔을 때 아내가 사무실 분위기가 극적으로 바뀌었다고 말했습니다."라고 Felps는 말했습니다. “사람들은 서로 돕고, 라디오에서 클래식 음악을 틀고, 퇴근 후 술을 마시기 시작했습니다. 그러나 그가 사무실로 돌아갔을 때 상황은 불쾌한 방식으로 돌아갔다. 그녀는 이 직원이 이 병에 걸리기 전에 사무실에서 매우 중요한 사람이라는 것을 눈치채지 못했습니다. 그러나 그가 떠났을 때의 사회적 분위기를 관찰하면서 그녀는 그가 심오하고 부정적인 타격. 그는 정말로 배럴을 망친 "나쁜 사과"였습니다."
나쁜 사과는 사무실에서 팀워크를 파괴합니다
아내의 경험에 따라 Felps는 경영대학원 경영학과 조직학 교수이자 UW 심리학 교수인 Terence Mitchell과 함께 다음과 같이 말했습니다. 팀과 직원 그룹이 상호 작용하는 방식에 초점을 맞춘 약 24개의 출판된 연구를 분석했으며, 특히 나쁜 팀원이 있으면 좋은 결과가 어떻게 파괴될 수 있는지에 초점을 맞췄습니다. 팀.
Felps와 Mitchell은 부정적인 사람들을 일에 정당한 몫을 하지 않는 사람, 만성적으로 불행하고 정서적으로 불안정한 사람, 또는 다른 사람을 괴롭히거나 공격하는 사람으로 정의합니다. 그들은 한 명의 "독성" 또는 부정적인 팀 구성원이 조직의 하향 곡선에 대한 촉매제가 될 수 있음을 발견했습니다. 후속 연구에서 연구원들은 설문 조사한 사람들의 대다수가 조직 기능 장애를 일으킨 "나쁜 사과"를 적어도 하나는 식별할 수 있음을 발견했습니다.
그들은 작업과 할당이 소규모로 수행되는 다양한 작업 환경을 검토했습니다. 직업이 상호 의존적이거나 한 사람과 많은 상호 작용이 필요한 직원 그룹 또 다른. 그들은 일반적으로 구성원 간의 더 많은 상호 작용이 필요하고 일반적으로 부정적인 행동에 덜 관대하기 때문에 더 작은 그룹을 특별히 연구했습니다. 소규모 그룹의 구성원은 그룹 구성원의 부정적인 행동에 대해 반응하거나 이야기할 가능성이 더 높습니다. 두 사람은 제조, 패스트푸드, 대학과 같은 분야에서 대략 5-15명의 직원으로 구성된 그룹이 한 명의 부정적인 구성원의 존재로 인해 어떻게 영향을 받는지 살펴보았습니다.
예를 들어, 약 50개의 제조 팀을 대상으로 한 한 연구에서, 그들은 구성원이 불만족스럽거나 무책임한 사람들은 갈등을 겪을 가능성이 훨씬 더 높았고, 팀 내 의사소통이 원활하지 않았으며, 팀과 협력하기를 거부했습니다. 또 다른. 결과적으로 팀의 성과가 좋지 않았습니다.
Mitchell은 "대부분의 조직에는 문제를 처리하는 효과적인 방법이 없습니다. “문제가 있는 직원이 장수, 경험 또는 권력을 가질 때 특히 그렇습니다. 한 사람의 부정적인 생각이 만연하고 파괴적이며 빠르게 퍼질 수 있기 때문에 기업은 이러한 문제를 해결하기 위해 발빠르게 움직여야 합니다.”
유독한 동료에 대한 반응
Felps에 따르면 그룹 구성원은 동기 부여 개입, 거부 또는 방어의 세 가지 방법 중 하나로 부정적인 구성원에 반응합니다. 첫 번째 시나리오에서 구성원은 우려를 표명하고 개인에게 행동을 변경하도록 요청하며, 실패할 경우 부정적인 구성원은 제거되거나 거부될 수 있습니다. 동기 부여 개입이나 거부 중 하나가 성공하면 부정적인 구성원은 "나쁜 사과"가되지 않고 직원의 "배럴"이 절약됩니다. 그러나 이 두 가지 옵션을 사용하려면 팀원이 어느 정도 힘이 있어야 합니다. 힘이 부족하면 팀원은 좌절하고 산만하고 방어적이 됩니다.
직원들이 "나쁜 사과"에 대처하기 위해 사용하는 일반적인 방어 메커니즘에는 부정, 사회적 위축, 분노, 불안 및 두려움이 포함됩니다. 팀에 대한 신뢰가 낮아지고 긍정적인 문화를 잃으면서 구성원들은 신체적, 정신적으로 팀에서 멀어지게 됩니다.
Felps와 Mitchell은 또한 부정적인 행동이 긍정적인 행동보다 더 중요하다는 것을 발견했습니다. 즉, "나쁜 사과"는 배럴을 망칠 수 있지만 한두 명의 좋은 직원이 그것을 손상시키지 않을 수는 없습니다.
"사람들은 부정적인 사건과 행동을 기대하지 않기 때문에 우리가 그들을 볼 때 우리는 그것에주의를 기울이고 반추합니다. 그것들을 극복하고 일반적으로 어떤 식으로든 부정적인 것에 대처하기 위해 모든 자원을 정리하려고 시도합니다.”라고 Mitchell이 말했습니다. 말했다. "좋은 행동은 부정적인 행동만큼 스포트라이트를 받지 않습니다."
저자는 "나쁜 사과"와 틀을 벗어나 생각하고 현상 유지에 도전하는 직원 사이에는 차이가 있다고 경고합니다. 이러한 "긍정적인 일탈자"는 보트를 흔들기 때문에 항상 감사할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 Felps와 Mitchell이 주장하는 것처럼 "나쁜 사과"와 달리 "긍정적인 일탈자"는 실제로 조직 혁신을 촉발하는 데 도움이 됩니다.
기업은 "나쁜 사과" 현상을 어떻게 피할 수 있습니까?
Felps는 "회사의 관리자, 특히 직원이 팀으로 자주 일하는 회사의 관리자는 새 직원을 고용할 때 특별한 주의를 기울여야 합니다."라고 말했습니다. "여기에는 호감, 정서적 안정 또는 성실성이 매우 낮은 사람들을 선별하기 위해 참조 확인 및 성격 테스트 관리가 포함됩니다."
다만 선발전형에 통과하지 못하면 최대한 혼자 일할 수 있는 위치에 배치해야 한다고 덧붙였다. 아니면, 이 개인들을 내보내는 것 외에는 선택의 여지가 없을 수도 있습니다.
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